Anksčiau organizacijose žmgiškieji ištekliai buvo valdymi gan paprastai. Daugiau nei du dešimtmečius tarptautinės bendrovės paprastai naudojo žmogiškųjų išteklių verslo partnerių, kompetencijos centrų ir bendrųjų paslaugų centrų derinį, pritaikydamos šiuos tris elementus prie kiekvienos organizacijos unikalaus pobūdžio ir poreikių.
Šiandien šis metodas, kurį pristatė Dave’as Ulrichas 19961 , sparčiai keičiasi. Interviu su daugiau nei 100 žmogiškųjų išteklių vadovų (CHRO) ir vyresniųjų personalo vadovų iš pasaulinių tarptautinių įmonių išskyrėme penkis žmogiškųjų išteklių veiklos modelių archetipus, kurie atsiranda reaguojant į dramatiškus pokyčius versle ir pasaulyje, įskaitant padidėjusią geopolitinę riziką, hibridinius darbo modelius ir daugumos tūkstantmečio darbuotojų skaičiaus augimą.
Inovacijų pokyčiai, lemiantys naujus ŽI veiklos modelius
Šiandieninė vis labiau kintanti, neapibrėžta, sudėtinga ir dažnai dviprasmiška verslo aplinka verčia įmones transformuotis beprecedenčiu tempu. Pasaulinė COVID-19 pandemija ir sparti darbo vietų technologijų raida paspartino įvairių alternatyvių, hibridinių darbo modelių diegimą – taip pat naujų iššūkių, susijusių su darbuotojų elgesio ir veiklos stebėsena. Atsiradus daugumos tūkstantmečio amžiaus darbuotojų darbo jėgai, iš esmės pasikeitė darbuotojų pageidavimai.
Žmogiškųjų išteklių skyriui tenka pagrindinis vaidmuo orientuojantis į šiuos sukrėtimus, todėl kyla poreikis, kad ši funkcija pakiltų į naują prisitaikymo ir atsakomybės lygį.3 Nors kiekviena organizacija turi savo trajektoriją ir žmogiškųjų išteklių skyriaus veiklos modelį, mūsų pokalbiai su vyresniaisiais vadovais atskleidė, kad organizacijos diegia naujoves, kurios kolektyviai keičia žmogiškųjų išteklių skyriaus funkciją nuo „klasikinio Ulricho modelio“:
Yra penki nauji žmogiškųjų išteklių veiklos modeliai.
Ulrich+
Šis modelis yra klasikinio Ulricho modelio adaptacija, kai ŽI verslo partneriai kuria funkcinius smailius ir perima vykdymo atsakomybę iš kompetencijos centrų (CoE). Savo ruožtu CoE yra mažinami, kad taptų ekspertų komandomis ir atrinktais ŽI verslo partneriais. Jiems padeda pasaulinės verslo tarnybos ir jie turi skaitmeninių operacijų pagrindą. Daugelis CHRO mano, kad klasikinis Ulricho modelis neatitinka šiandienos žmogiškųjų išteklių iššūkių sprendimo, nes žmogiškųjų išteklių verslo partneriams trūksta įgūdžių ir laiko sekti naujausius žmogiškųjų išteklių pokyčius.
Judri transformacija
Pagal šį modelį reikia mažesnio skaičiaus ŽI verslo partnerių, daugiausia dėmesio skiriant aukščiausiosios vadovybės konsultavimui, o CoE specialistai daugiausia dėmesio skiria tokioms temoms kaip duomenys ir analitika, strateginis darbo jėgos planavimas, įvairovė ir įtrauktis. Atlaisvinti ištekliai sutelkiami tarpfunkciniams projektams įgyvendinti. Šiam veiklos modeliui pritariantys CHRO mano, kad ŽI turi paspartinti savo veiklą, kad neatsiliktų nuo didėjančio dėmesio vykdymui, kurį rodo verslas, ir kad ŽI netrukdytų sparčiai transformacijai.
Darbuotojų patirties optimizavimas
Šis modelis skirtas padėti CHRO įgyti konkurencinį pranašumą kuriant pasaulinio lygio EX kelionę. Pirmenybė EX reiškia neproporcingai didelių išteklių skyrimą „svarbiems momentams“. Pavyzdžiui, žmogiškųjų išteklių, IT ir operacijų ekspertams gali būti suteikta visa atsakomybė bendrai planuoti, kurti ir diegti svarbų įdarbinimo procesą. Kurdami pasaulinio lygio EX, žmogiškieji ištekliai tampa varomąja jėga, padedančia įveikti tarpfunkcines atskirtis ir įveikti fragmentiškų duomenų ir procesų kratinį, nuo kurio šiandien kenčia daugelis organizacijų.
Lyderių vadovaujama
Pagal šį modelį CHRO perduoda ŽI atsakomybę verslo pusei, įskaitant įdarbinimo ir plėtros biudžetus, taip suteikdami tiesioginiams vadovams galimybę naudotis ŽI priemonėmis ir pagalbinėmis priemonėmis. Šis archetipas taip pat reikalauja sudėtingų sprendimų, susijusių su griežtu žmogiškųjų išteklių politikos, kuri nėra teisiškai privaloma, nutraukimu. Dėl per didelės priežiūros, lėto reagavimo laiko ir nepakankamo verslo išmanymo žmogiškųjų išteklių srityje kai kurios įmonės nusprendė suteikti tiesioginiams vadovams daugiau savarankiškumo priimant sprendimus, susijusius su žmonėmis.
Mašinomis įgalinti
Taikant šį modelį, algoritmai naudojami talentams atrinkti, individualiems tobulėjimo poreikiams įvertinti ir pagrindinėms neatvykimo į darbą ir darbuotojų išėjimo priežastims analizuoti, todėl žmogiškųjų išteklių specialistai gali laisvai teikti darbuotojams patarimus ir konsultacijas. Kadangi skaitmeninimas iš naujo apibrėžia visus verslo aspektus, įskaitant žmogiškuosius išteklius, CHRO ieško būdų, kaip panaudoti giliosios analizės, dirbtinio intelekto ir mašininio mokymosi galią geresniems sprendimų rezultatams pasiekti.