Naujovė personalo valdyme- personalizuota darbuotojų patirtis

Artėja galimas nuosmukis, dėl kurio paprastai valdžia atitenka darbuotojams. Tačiau į pensinį amžių įžengus kūdikių bumo kartos atstovams, demografiniai pokyčiai darbo vietose reiškia, kad šį kartą darbuotojai vis dar išlaikys įtakos svertus.

Samantha Gadd, darbuotojų patirties konsultavimo įmonės „Excellent“ įkūrėja, sako: „Net ir vykstant masiniams atleidimams tai yra darbuotojų rinka. Organizacijos vis dar kovoja dėl geriausių žmonių, ir šie žmonės turi galią.

Darbuotojų patirtis

„Mūsų darbinis gyvenimas yra toks universalus, ir tai atrodo labai gremėzdiška ir senamadiška“, – sako Samantha. Praėjusį mėnesį Samanta kartu su kitais 33 personalo skyriaus vadovais paskelbė darbuotojų patirties manifestą, kuriame pagrindžiama, kodėl įmonės turėtų galvoti apie darbuotojų patirtį (angl. employee experience, EX) taip pat, kaip galvoja apie klientų ar naudotojų patirtį. Viena iš įtikinamų priežasčių yra ta, kad, remiantis konsultacijų bendrovės „Willis Towers Watson“ tyrimais, įmonės, kuriose darbuotojų patirtis yra geresnė, yra pelningesnės.

Organizacijos kultūra yra kolektyvinė patirtis, o darbuotojų patirtis yra individuali. Tai gali būti individualiai pritaikytos, asmeniškai pritaikytos privilegijos ir naudų paketai, kuriuos darbovietės siūlo atskiriems darbuotojams, pradedant lanksčiu ir mišriu darbu ir darbo grafiku, baigiant atlyginimo didinimu, mokymais ir karjeros plėtra. Net kasdienės pareigos, nurodytos darbo aprašyme, gali būti diskutuotinos.

Darbo užmokestis

Darbo užmokestis yra viena iš sričių, kurioje tikėtina, kad bus daug daugiau individualizavimo. Pavyzdžiui, kai kurie darbuotojai gali rinktis mažesnį bazinį atlyginimą, jei už jį bus mokama daugiau laisvo laiko. Pasak „Culture Amp“, kuri kuria darbuotojų įsitraukimo priemones, gerai dirbantys darbuotojai labiau reaguoja į pripažinimą nei prasčiau dirbantys kolegos, todėl, pavyzdžiui, aiškus atskyrimas tarp standartinio atlyginimo padidinimo ir padidinimo pagal nuopelnus padės jiems pamatyti savo pastangų grąžą. „Visiškai išlyginti konkurencines sąlygas yra nepatenkinama“, – sako Kenas Matosas, „Culture Amp“ žmonių mokslo direktorius.

Dar viena sritis, kurioje galima pritaikyti asmeninius poreikius, yra mokymas ir karjeros vystymas. Kenas prognozuoja, kad sėkmingiausiai darbuotojų kaitą valdys tos organizacijos, kurios pokyčius įtrauks į natūralų darbuotojų karjeros ciklą. Tai gali reikšti, kad vadovas ir jo darbuotojas suplanuos kitus metus, kad galėtų suteikti asmeniui naują galimybę. Toks požiūris į darbuotojų tobulėjimą taip pat gali pagerinti įmonės reputaciją ir užtikrinti ilgą kelią pakaitinio darbuotojo apmokymui.

Prognozės

Mike’as Bechtelis, „Deloitte“ vyriausiasis futuristas, prognozuoja, kad nepriklausomai nuo to, ar darbuotojas išeina, ar lieka, šiais metais vidiniai mokymai bus svarbūs.  Didelės specializacijos darbuotojų paieška reikalauja daug laiko ir pastangų, o juos samdyti brangu. Vietoj to įmonės šiuos išteklius skirs vidiniams mokymams ir vis dažniau darbuotojų norą būti įvairiems vertins kaip savybę, o ne klaidą. Vienas iš metodų galėtų būti siūlyti darbuotojams galimybę rotuoti įvairius vaidmenis arba paskirstyti savo laiką taip, kad jis atitiktų ir jų interesus, ir įmonės poreikius.

Ir lygiai taip pat, kaip darbuotojų patirtis tolsta nuo vieno visiems tinkančio požiūrio, taip pat skiriasi ir įmonės. Kai atsirado „Covid“, visi tuo pačiu metu išgyveno tą pačią patirtį, tačiau dabar „pradedame skaidytis“, sako Kenas. „Vėl atsiras akivaizdi diferenciacija, o ne visi darys tą patį“. Taigi, nors kai kurios įmonės bus labai linkusios siekti personalizuoti darbuotojų patirtį, kitos judės kita kryptimi – link tokios politikos kaip privalomos darbo dienos biure.

Pasak Samantos, svarbiausia, kad įmonės konsultuotųsi su savo darbuotojais.